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华商韬略
积跬步，至千里。
文 | 华商韬略 刘 震
在国际市场，它是中国品牌出海的急先锋，产物已卖到全球170多个国度和地域。
在海内市场，它是中国SUV的排头兵，皮卡销量更是24年连任第一。
“柔”。
所谓“柔”，指的是不顽钝顽强，不拒绝趋势；是在财富情况、市场情况、企业内部情况产生明明变局的时候，以努力主动的心态去适应变革、拥抱变革，寻找最优解。
简而言之，“以变求新”，在创变中谋成长。
【自我革命 组织韧性生生不息】
长城汽车善于求变，首先表此刻组织架构层面，个中较量大的就有三次。
2010年以前，海内自主汽车品牌根基都处于创业期。对付任何一个行业的创业公司而言，最倚重的往往都是首创人的判定力和定夺力，所以长城汽车在这一阶段主要履行以掌舵工钱主导的打点模式。
2010年是一个转折点。
彼时长城汽车根基已经完成原始积聚，局限不绝扩大。另外，消费进级促使国人对车的品质提出了更高要求，自主品牌急切需要有能立得住、稳得起的拳头产物。
相较于纯真依靠带头人，此时更需要一群能“打”的人。
于是长城汽车主动求变，一个以精英团队为焦点的2.0版本组织模式呼之欲出。
过厥后看，这种“分路带线”的模式让长城汽车得以重整资源，并有偏重性地重拳出击，顺应了其时以单点爆破发动整体突围的成长要求。
但跟着信息化革命一浪高过一浪，又呈现了新的课题。
一个突出性的变革是，汽车制造商和用户的干系被彻底颠覆，即用户从已往只触及销售环节，逐渐向出产、研发等后端延伸，通报到企业的组织架构层面，这就需要成立一个融合企业技能设计人员和用户的新出产组织模式。
与此同时，长城汽车自身也面对新的变局。
一方面，恒久的技能、品牌积聚已经为企业进一步向上发展提供了富裕条件，需要尽快解放出产力，释放组织活力；另一方面，智能化时代的到来彻底冲破了全球汽车家产的安静，公司作为自主品牌领军者理应带头转型，以智能化为抓手向全球进击。
所有这些，都指向内部需要一次厘革。
于是，创立三十周年之际，长城汽车在内部提倡了一场“拆墙”举动。
将品牌、企划、研发部分买通，将各个作战单位与消费者的相同壁垒买通，以单车型为导向设立“作战单位”，各作战单位直打仗达用户。
相较于前两次厘革，3.0版本的组织模式有两大颠覆性之处。
对外，完成了从“B2B”到“C2B”的转变，拉近出产与消费的间隔。
对内，完成了从金字塔型向互联网架构的转变。“扁平化”的打点模式，大幅晋升了企业事情效率，增强了部分间的协同作战本领，“强靠山、大中台、小前台”打造了良性的组织型态，“一车一品牌一公司”的分工晋升了用户处事本领。
所有这些聚合到一起，其功效就是释放了品类创新的活力，而长城汽车又一次乐成掌握住了时代的脉搏。
【品类创新 产物矩阵拾级而上】
这是一个多元消费的时代。
投射到汽车消费市场，以年数、性别、收入、职业等差异变量成立用户画像坐标系，可以把整个市场在空间上任意切割、细分。
在这样一个牌桌上，片面下注，注定天花板有限。要想做得更大，走得更远，多品类的横向开辟，单一品类的纵向延展，缺一不行。
对此，长城汽车做到了极致。
“哈弗+魏牌+长城皮卡+欧拉+坦克”五大品牌组成了一个航母战斗群，包围燃油与电动，女性用户与男性用户，轿车、皮卡与SUV，以及中、高价位。
广机关，不忘深挖掘。每一个品牌、每一款车，都精准洞察了方针群体最真实的爱好和需求。
